Criando uma organização livre de vieses inconscientes

Bohnet acha que as empresas estão desperdiçando seu dinheiro em treinamento sobre diversidade. O problema é que a maioria dos programas simplesmente não funciona. 

Em vez de realizar mais workshops ou tentar erradicar os preconceitos que causam a discriminação, ela diz que as empresas precisam redesenhar seus processos para evitar escolhas tendenciosas em primeiro lugar.

Bohnet dirige o Programa de Políticas Públicas e de Mulheres da Harvard Kennedy School e co-presidentes de seu Grupo de Insights Comportamentais. 

Seu novo livro, What Works, descreve como as mudanças simples - desde a eliminação da prática de compartilhar autoavaliações até o voluntariado gratificante do escritório - podem reduzir os comportamentos preconceituosos que prejudicam o desempenho organizacional. 

Nesta entrevista editada com o editor sênior da HBR, Gardiner Morse, Bohnet descreve como o design comportamental pode neutralizar nossos preconceitos e liberar talentos inexplorados.

HBR: As organizações se esforçam muito para melhorar a diversidade e a igualdade, mas ainda estão aquém. Eles estão fazendo as coisas erradas, não se esforçando o suficiente, ou ambos?

Bohnet: Há alguns de cada um acontecendo. Francamente, neste momento estou mais preocupada com empresas que querem fazer a coisa certa, mas não sabem como chegar lá, ou pior, jogar dinheiro no problema sem fazer muita diferença. 

Muitas corporações americanas, por exemplo, conduzem programas de treinamento em diversidade sem nunca medir se trabalham. Meu colega Frank Dobbin em Harvard e muitos outros fizeram excelentes pesquisas sobre a eficácia desses programas e, infelizmente, parece que eles não mudam muito as atitudes, muito menos o comportamento. 

Encorajo todos os que pensam que têm um programa que realmente avalie e documente seu impacto. Isso seria um serviço enorme. 

Tenho um pouco de missão de convencer empresas, ONGs e agências governamentais a aplicar o mesmo rigor que aplicam às suas decisões financeiras e estratégias de marketing para a gestão de pessoas. Os profissionais de marketing realizam testes A / B há muito tempo, medindo o que funciona e o que não funciona. Departamentos de RH devem fazer o mesmo.

Como seria uma avaliação de diversidade?

Há um ótimo experimento em sala de aula que é um bom modelo. John Dovidio e seus colegas em Yale avaliaram o efeito de um programa de treinamento "antibias" em alunos da primeira e segunda séries em 61 salas de aula. 

Cerca de metade das salas de aula foram aleatoriamente designadas para receber quatro semanas de sessões sobre gênero, raça e tipo de corpo, com o objetivo de fazer com que as crianças aceitassem mais as pessoas que eram diferentes delas. 

A outra metade não recebeu o treinamento. O programa praticamente não teve impacto na disposição das crianças de compartilhar ou brincar com outras pessoas. Isso não significa que você nunca possa ensinar as crianças a aceitar mais - apenas que melhorar a inclinação das pessoas para ser inclusivo é incrivelmente difícil. Precisamos continuar coletando dados para saber o que funciona melhor.

Então, o ponto para as corporações é adotar essa mesma metodologia para qualquer programa que eles tentem. Ofereça o treinamento a um grupo de funcionários selecionado aleatoriamente e compare seus comportamentos posteriormente com um grupo de controle. 

Claro, isso também significaria definir o sucesso de antemão. Para os programas de treinamento em diversidade irem além da verificação, as organizações precisam levar a sério o que querem mudar e como planejam avaliar se o programa de mudança funcionou.

————————————————————————————————————————————————————————————

Torne-se uma empresa mais inclusiva e próspera

Conheça nossas soluções em Diversidade e Inclusão e faça da sua organização um espaço mais diverso e inclusivo para todas as pessoas.

————————————————————————————————————————————————————————————

O que a ciência comportamental nos diz sobre o que fazer, além de medir o sucesso?

Comece aceitando que nossas mentes são feras teimosas. É muito difícil eliminar nossos preconceitos, mas podemos projetar organizações para tornar mais fácil para nossas mentes tendenciosas acertar as coisas. 

Os leitores da HBR podem conhecer a história de como as orquestras começaram a usar audições cegas nos anos 70. É um ótimo exemplo de design comportamental que torna mais fácil fazer a coisa imparcial. 

A questão era que menos de 10% dos jogadores nas principais orquestras dos EUA eram mulheres. Por que isso? Não porque as mulheres sejam músicos piores do que os homens, mas porque elas foram percebidas dessa maneira pelos ouvintes. 

Então, as orquestras começaram a ter audição de músicos por trás de uma cortina, tornando o gênero invisível. Minha colega de Harvard, Claudia Goldin e Cecilia Rouse, de Princeton, mostraram que essa simples mudança desempenhou um papel importante no aumento da fração de mulheres nas orquestras para quase 40% hoje. 

Note que isso não resultou da mudança de mentalidade. Na verdade, alguns dos mais famosos diretores de orquestra da época estavam convencidos de que não precisavam de cortinas porque, de todas as pessoas, certamente se concentravam na qualidade da música e não em alguém que aparecesse. A evidência contou uma história diferente.

Então isso é uma boa notícia. Trabalhos de design comportamental.

Sim. As cortinas tornaram mais fácil para os diretores detectarem talentos, independentemente de como eram. Por um lado, acho libertador saber que o preconceito afeta a todos, independentemente de sua percepção e boas intenções. 

Este trabalho não é sobre apontar os dedos para pessoas más. Por outro lado, é claro que também é deprimente que mesmo aqueles de nós que estão comprometidos com a igualdade e promovendo a diversidade sejam vítimas desses vieses. 

Eu sou uma dessas pessoas. Quando levei meu bebê a uma creche em Harvard pela primeira vez há alguns anos, um dos primeiros professores que vi foi um homem. Eu queria virar e correr. Esse homem não estava de acordo com minhas expectativas de como era um professor de pré-escola. 

É claro que ele se revelou um cuidador maravilhoso que mais tarde se tornou babá de confiança em nossa casa - mas não consegui evitar minha reação inicial. Eu era sexista por apenas alguns segundos, mas isso me incomoda até hoje. Ver é crer. 

Ou seja, precisamos realmente ver exemplos "contra-estereotipados" se quisermos mudar de ideia. Até vermos mais professores de jardim de infância ou engenheiras do sexo feminino, precisamos de projetos comportamentais para tornar mais fácil para nossas mentes tendenciosas acertar as coisas e romper o elo entre nossas reações viscerais e nossas ações.

Quais são os exemplos de bom design comportamental nas organizações?

Bem, vamos olhar para recrutamento e gestão de talentos, onde os preconceitos são desenfreados. Você não pode facilmente colocar candidatos a emprego atrás de uma cortina, mas você pode fazer uma versão disso com o software. 

Sou um grande fã de ferramentas como Applied, GapJumpers e Unitive, que permitem que os empregadores se ceguem às características demográficas dos candidatos. O software permite que os gerentes de contratação retirem faixa etária, gênero, antecedentes educacionais e socioeconômicos e outras informações fora dos currículos, para que possam se concentrar apenas no talento. 

Há também uma literatura robusta sobre como tirar o viés do processo de entrevista, que se resume a isso: pare de ir com o seu intestino. As entrevistas não estruturadas em que os gerentes pensam que estão tendo uma ideia do potencial ou do potencial de um candidato são basicamente uma perda de tempo. 

Use entrevistas estruturadas, onde cada candidato recebe as mesmas perguntas na mesma ordem e pontue suas respostas em ordem em tempo real. Você também deve estar pensando em como sua abordagem de recrutamento pode distorcer quem se aplica. 

Por exemplo, você deve examinar seus anúncios de emprego para linguagem que, inconscientemente, desencoraja homens ou mulheres a se inscreverem. Uma escola interessada em atrair os melhores professores, por exemplo, deve evitar caracterizar o candidato ideal como "estimulante" ou "solidário" no texto do anúncio, porque a pesquisa mostra que pode desencorajar os homens de se inscreverem. 

Da mesma forma, uma empresa que deseja atrair homens e mulheres igualmente deve evitar descrever o candidato preferido como "competitivo" ou "assertivo", pois a pesquisa descobre que essas caracterizações podem desencorajar as candidatas do sexo feminino. 

A questão é que, se você deseja atrair os melhores candidatos e acessar 100% do conjunto de talentos, comece a ter consciência do idioma de recrutamento que usa.

E quando você contratar alguém? Como você projeta em torno dos preconceitos dos gerentes?

O mesmo princípio se aplica: faça o que for possível para tirar o instinto de consideração e confiar em dados concretos. Isso significa, por exemplo, basear as promoções no desempenho medido objetivamente de alguém em vez do sentimento do chefe sobre ele. 

Isso parece óbvio, mas ainda é surpreendentemente raro. Tenha cuidado com os dados que você usa, no entanto. Usar os dados errados pode ser tão ruim quanto não usar dados. Deixe-me lhe dar um exemplo. Muitos gerentes pedem que seus relatórios façam autoavaliações, que eles usam como parte de sua avaliação de desempenho. 

Mas, se os funcionários diferem em quão autoconfiantes estão - em quão confortáveis ​​estão se gabando - isso distorcerá as avaliações do gerente. Os mais auto-promovidos se darão melhores avaliações. 

Há muita pesquisa sobre o efeito de ancoragem, o que mostra que não podemos deixar de ser influenciados por números lançados em nós, seja em negociações ou avaliações de desempenho. Assim, se os gerentes veem classificações infladas em uma autoavaliação, tendem a ajustar inconscientemente sua avaliação um pouco. 

Da mesma forma, autoavaliações mais baixas, mesmo que sejam imprecisas, distorcem as classificações dos gerentes. Este é um problema real, porque há diferenças claras de gênero (e também transculturais) na autoconfiança. 

Para ser franco, os homens tendem a ser mais confiantes do que as mulheres - mais propensos a cantar seus próprios elogios. Uma meta-análise envolvendo quase 100 amostras independentes descobriu que os homens se consideravam líderes significativamente mais eficazes do que as mulheres quando, na verdade, eram classificados por outros como significativamente menos eficazes. 

As mulheres, por outro lado, são mais propensas a subestimar suas capacidades. Por exemplo, em estudos, eles subestimam o quanto são bons em matemática e acham que precisam ser melhores do que são para ter sucesso em cursos de matemática de nível superior. 

E as alunas são mais propensas do que os alunos do sexo masculino a abandonar cursos nos quais suas notas não atendem às suas próprias expectativas. O ponto é, não compartilhe autoavaliações com os gerentes antes que eles tenham se decidido. 

É provável que eles sejam distorcidos e não conheço nenhuma evidência de que ter pessoas compartilhando autoclassificações produz quaisquer benefícios para os funcionários ou suas organizações.

Mas provavelmente não é possível eliminar apenas todas as atividades gerenciais que permitem um pensamento tendencioso.

Certo. Mas você pode mudar como os gerentes fazem essas coisas. Uma mensagem aqui é examinar se as práticas que pensamos serem neutras em termos de gênero, na verdade, levam a resultados tendenciosos. 

Tome o SAT, por exemplo. Sua pontuação não deve ter sido afetada por você ser do sexo masculino ou feminino. Mas acontece que foi. O teste uma vez penalizou os alunos por respostas incorretas em questões de múltipla escolha. Isso significava que era arriscado adivinhar. 

Uma pesquisa de Katie Baldiga Coffman, da Ohio State University, mostra que isso é importante, especialmente para as mulheres. Entre os candidatos igualmente capazes, os estudantes do sexo masculino são mais propensos a adivinhar, enquanto as estudantes do sexo feminino são mais propensos a pular perguntas, temendo a pena e, assim, acabar com pontuações mais baixas. 

A pesquisa de Katie revela que as diferenças de gênero na disposição de assumir riscos representam cerca de metade da diferença de gêneros na adivinhação. Uma análise das pontuações do SAT de matemática do outono de 2001 sugere que esse fenômeno sozinho explica até 40% da diferença entre os estudantes masculinos e femininos nos escores do SAT. 

O SAT 2016 foi reformulado para não penalizar por respostas incorretas. Correr o risco de adivinhar significa que apetites diferentes para assumir riscos não afetarão mais as pontuações finais dos alunos. Isso pode ser esperado para nivelar o campo de jogo para estudantes do sexo masculino e feminino. 

Observe que o novo SAT não se concentra em mudar a mentalidade dos alunos sobre risco, mas corrige diferentes tolerâncias de risco. Afinal, o teste destina-se a medir a aptidão, não a disposição de assumir riscos. 

As organizações devem ler uma página deste livro: dê uma olhada e veja se suas práticas projetadas favorecem um gênero em detrimento do outro e desestimulam a capacidade de algumas pessoas de fazer o melhor trabalho possível. 

As reuniões, por exemplo, recompensam as pessoas mais dispostas a se manifestar? Em caso afirmativo, há formatos de reunião que você pode usar para colocar todos em pé de igualdade?

Como as empresas podem começar?

Comece coletando dados. Quando fui reitor da Harvard Kennedy School, um dia cheguei ao escritório para encontrar um grupo de estudantes acampados em frente à minha porta. Eles estavam preocupados com a falta de mulheres na faculdade. 

Ou então eu pensei. Para minha surpresa, percebi que não era principalmente o número de professoras que as preocupavam, mas a falta de modelos para as alunas. Eles queriam ver mais líderes femininas - na sala de aula, em painéis, atrás do pódio, ensinando, pesquisando e aconselhando. 

Acontece que nunca prestamos atenção - ou medimos - ao colapso de gênero das pessoas que visitam a Escola Kennedy. Então nós fizemos. E nossas descobertas se assemelham às da maioria das organizações que coletam esses dados pela primeira vez: os números não eram bonitos. 

Aqui está a boa notícia. Depois de coletar e estudar os dados, você pode fazer alterações e avaliar o progresso. Em 1999, o MIT reconheceu que havia discriminado involuntariamente a faculdade feminina. Um exame dos dados revelou diferenças de gênero no salário, espaço, recursos, prêmios e respostas a ofertas externas. 

Os dados tiveram consequências reais. Um estudo de acompanhamento, publicado em 2011, mostrou que o número de docentes do sexo feminino em ciências e engenharia quase dobrou, e várias mulheres ocuparam altos cargos de liderança. 

As empresas podem fazer sua própria pesquisa ou recorrer a consultores para obter ajuda. A EDGE, onde atuo como consultora científica, é uma fundação suíça e uma empresa privada que ajuda organizações em todos os setores a avaliar o nível de igualdade de gênero. Uma empresa chamada Paradigm é outra. 

Eu me deparei com isso quando estava falando com empresas de tecnologia no Vale do Silício e em San Francisco. Ele ajuda as empresas a diagnosticar onde estão os problemas, começando por coletar dados e, em seguida, encontrar possíveis soluções, geralmente baseadas em projetos comportamentais.

Você disse que "ver é acreditar". Mas, dada a falta de modelos femininos seniores nas organizações, o que mais podemos fazer?

Cerca de uma década atrás, notamos que de todos os retratos de lderes nas paredes da Escola Kennedy, exatamente zero eram de mulheres. Os retratos que exibimos afetam o que nossos funcionários e nossos alunos acreditam ser possível por si mesmos. 

Eu posso atestar que não era nossa intenção sinalizar para metade dos nossos alunos que eles não foram feitos para serem líderes. Pelo contrário, isso foi feito sem pensar. Desde então, adicionamos novos retratos, incluindo Ida B. Wells, a ativista dos direitos civis dos Estados Unidos e sufragista, e Ellen Johnson Sirleaf, presidente da Libéria, ganhadora do Prêmio Nobel da Paz e formada pela Kennedy School.

Você argumenta que muitas vezes é uma perda de tempo tentar retirar os preconceitos das pessoas - mas pendurar retratos de mulheres modelos parece uma estratégia para realmente mudar as percepções dos indivíduos.

Não estou argumentando que as mentalidades nunca podem mudar. Mas o que geralmente encontramos é que para as crenças mudarem, as experiências das pessoas precisam mudar primeiro. 

Estar cercado por modelos que pareçam com você pode afetar o que você acha que é possível para pessoas como você. Sapna Cheryan, da Universidade de Washington, por exemplo, mostrou que as decorações em uma sala de aula de informática podem afetar o desempenho. 

Substituindo as imagens de Star Wars e Star Trek, dominadas por homens, por imagens de natureza e de gênero neutras, fortaleceu as associações de estudantes do sexo feminino entre mulheres e carreiras em ciência da computação. 

Em outro estudo, as mulheres que foram mostradas uma foto de Hillary Clinton ou Angela Merkel antes de fazer um discurso público objetivamente melhor do que aqueles que foram mostrados uma foto de Bill Clinton ou nenhuma imagem em tudo. 

Então, o que fazemos com nossas salas de diretoria e corredores que celebram nossa história (focada no homem)? Quando lhe fiz esta pergunta em uma recente palestra na Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, respondi que, às vezes, temos que "apressar a história". 

Acho que os presidentes John e John Quincy Adams, cônjuge e filho do líder de pensamento e a primeira-dama, Abigail Adams, ficaria orgulhosa por seu retrato agora estar nas paredes de Harvard - e, é claro, sua presença faz uma grande diferença para nossas alunas.

Os homens podem resistir às mudanças organizacionais que favorecem as mulheres porque consideram a igualdade de gênero como soma zero - se as mulheres ganham, os homens perdem. Então, como você recruta os homens como agentes de mudança?

Poucos homens se opõem à idéia de se beneficiar de todo o conjunto de talentos - pelo menos em teoria. Mas alguns estão preocupados em realmente nivelar o campo de jogo. Na prática, é claro, as audições cegas em orquestras aumentaram a competição por músicos do sexo masculino. 

E a inclusão das mulheres afeta a competição por homens em todos os empregos. Eu entendo que o aumento da concorrência pode ser doloroso, mas eu sou muito economista para não acreditar no valor da competição. Não há evidências de que o protecionismo tenha servido bem ao mundo. 

Alistar homens é em parte ajudá-los a ver os benefícios da igualdade. Os pais das filhas são alguns dos mais fortes proponentes da igualdade de gênero, por razões óbvias, de modo que podem ser vozes particularmente poderosas quando se trata de trazer outros homens. 

Pesquisas sobre CEOs, políticos e juízes do sexo masculino mostram que os pais das filhas se importam mais com a igualdade de gênero do que os homens sem filhos ou com filhos únicos. 

Exorto os pais das filhas a serem sinceros em suas próprias organizações e advogar pela igualdade não apenas como uma meta ampla, mas a ajudar ativamente a impulsionar as mudanças que descrevo aqui - coletando dados organizacionais básicos, promovendo experimentos, medindo o que funciona, mudando processos. para limitar o impacto de nossas mentes preconceituosas e nivelar o campo de jogo, e assim por diante. 

Uma grande parte é, simplesmente, a conscientização contínua - não apenas do problema, mas também das soluções disponíveis para as organizações. Eu recentemente dei uma palestra em Wall Street para um público que era homem. 

Comecei por convidar pessoas com filhos a levantarem as mãos. Então eu pedi aqueles com filhas para levantar as mãos. Muitas mãos estavam em alta. Eu disse a eles que isso facilitou meu trabalho, já que alguns dos meus maiores aliados estavam na sala. 

Ele quebrou o gelo, especialmente quando eu disse à plateia que meu marido e eu só temos filhos - que são grandes feministas, devo acrescentar, e de pequenas maneiras já trouxeram insights comportamentais para a escola, lembrando o diretor para se referir a professores em geral como "ele" e "ela".

Tradução livre do texto "Designing a Bias-Fee Organization" da Revista Harvard Business Review

Gostou do conteúdo? Continue seu aprendizado acessando nossa página de conteúdos sobre DEI.